面对风起云涌的变革 ，如何才华适应生存？如何又能前进生长？本文从企业经营之道和4个方面剖析转型乐成的前提 ，帮你为企业转型做好认知准备 。
1、必须确立基于变革思考的习惯
市场很是现实 ，你以为看到了变革 ，其实是变革的结果 。这意味着时机已经已往 。而关于古板企业来讲 ，或许就意味着一场灾难 ，甚至是灭顶之灾 。这已经不是危言耸听 。
哈佛商业评论著文称这一波推翻大潮与以往推翻有着实质的差别 ，它称之为大爆炸式的推翻 。这种推翻泛起出无可阻挡的开发、无可控制的生长、无章可循的战略特征 。而"巨人倒下时身体照旧热的" 。因为当变革突如其来时 ，你已经没有迂回余地 。它违背原来的竞争纪律、产品无疾而终、消费者集体叛逃 ，替代你的却不是你看得见的敌手 ，而是另外差别的产品效劳战略 。这种产品与效劳 ，性能更好、价格却更低、定制效劳更精彩 ，这种完全差别的竞争战略 ，是因为盘算机技术 。
所以企业连续生存之道 ，是在自己随着一海浪潮崛起后 ，还要看到下一海浪潮的时机 。我一经在2006年著文《认识世界级企业》 ，着重表达了这种担心 。因为看到世界级企业无是不重复经过生死考验 ，并时刻坚持着警惕不敢稍有松懈 。我在文章中谈到对沃尔玛的关注：
"在非洲 ，每天早晨羚羊醒来 。羚羊明白它必须跑得比狮子快 ，不然它会被狮子吃掉 。每天早晨狮子醒来 ，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊 ，不然它会活活饿死 。岂论你是狮子照旧羚羊 ，都不重要……重要的是每天旭日东升 ，你就得开始奔驰！这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫.格拉斯（DavidGlass）办公桌劈面的墙上 ，他也经常把这句话作为谈话的结束语 。沃尔玛能够一直坚持世界500强的领先者 ，很重要的一个因素就是能够一直坚持和情况的匹配 。"
现在我们可以近距离看到这个商业巨头的变革举动 ，2012年年底 ，沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室 ，全力生长一号店 ，迅速结构电商 。2014年沃尔玛已经重回世界500强的榜首位置 。我们可以想象一下 ，假设它不作出根天性的转变会怎么样？
这也给我们信心 ，企业经营之道是基于变革的思考 ，也必须基于变革的思考 ，而这也是组织转型的认知准备 。如果你愿意变 ，一切皆有可能 。
四个变革
2、看懂四个变革
我们过去想不到的事情 ，今天全泛起了 ；我们未来想不到的事情 ，也泛起在眼前了 。那么如何看懂变革 ，这种基于变革的思考可以从哪几个角度看 ，是需要给组织成员明确的指引的 。
变革一：没有永恒的乐成经验 ，因为市场自己在变 ；
IBM全球CEO视察系列研究在已往的9年里 ，积累了深入的洞察和富厚的研究结果 。我们可以看到中国企业经营生长的脉络 ，那些活下来、活得好、新涌现的企业做对了什么？
在2004年的时候 ，那些规� ；钠笠等〉昧死殖� 。因为那时以收入增长为第一要务 。许多在那个时期斗争过的人知道 ，其时各人所要做的只有一件事情 ，就是不绝寻求规模增长 ，因为机缘就在于你的规模 。到了2006年 ，真正的机缘是来源于商业立异 ，那些以立异模式领导行业的企业连续获得了乐成 。到了2008年就需要有能力去做整合了 。到2010年的时候 ，最重要的是什么？就是驾驭庞大性 。
庞大就是不再是线性思维 ，而是模糊思维、多元思维 。其最大的要求是什么？就是要接受差别的看法 ，同时还能明确地知道自己的看法是什么 。如果接受别人的看法做出改变 ，却忘记了自己要做什么 ，这就说明你没有驾驭庞大性的能力 。
到了2012年开始全面拥抱互联网 。各人都知道 ，从2010年到2012年这个阶段 ，生长最厉害的公司是阿里巴巴 ，因为它全面拥抱互联网 ；第二个生长迅猛的公司是腾讯 ，因为它也全面拥抱互联网 ，这个时候 ，人们发明 ，增长也不再是线性增长 ，而是量级增长 。
从2004年到2012年生长的历程告诉我们 ，如果学会基于变革的思考 ，就会发明 ，市场一直在变 ，所以时机一定是有的 ，我们不必担心说未来有没有时机 ，事实是每两年时机就会被调解一次 ，每次调解 ，你的时机就会来了 ，甚至到今天 ，调解的时间间隔已经缩减到一年 ，甚至更短 ，每天都在爆发一些前所未有的变革 。
变革二：互联互通的经济特点 ；
这个经济带来的最大改变是什么？就是员工对你的期望会变高 ，市场对你的期望也会变高 ，更重要的是 ，你所有的立异必须来源于这种广泛的联系 ，所以如果照旧用原有的经验来做的话 ，就一定没有步伐面对这个变革的世界了 。显然 ，这次变革与以往差别 。
我换个角度 ，用"共生"与"众享"来描述今天的经济特点 ，这个特点要去每个人都需要做出改变 ，不是你自己有多强大 ，而是你与谁联系在一起 ，去年我们还在为美的与小米的组合而惊奇的时候 ，今天万达与万科的联合更是让许多人"万万"想不到 。有人认为两家公司的文化很是差别 ，相助后的价值仍待张望 ，可是我一看到这个信息就转发在自己的朋友圈 ，告诉各人这是我所乐见到的事情爆发 ，因为互通互联才是要害 。
几年前IBM提出"智慧地球"的三大特征之一就是"互联互通"时 ，我相信许多中国企业家并没有真正理解这个看法的价值 ，在今天 ，当看到苹果组合相助同伴 ，改写手机行业的奇迹的时候 ，人们不但仅惊呼"平台型企业"到来对行业的改变 ，更深深地认知到 ，联合生长的迫切性 。也就有了我多次强调的那句话的认同：如果你说你与谁竞争 ，那你一定是错了 ；如果你说你与谁在一起 ，那你一定是对了 。
变革三：影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素 ；
许多时候 ，人们并未关注到影响组织绩效的外部力量在爆发着变革 。大部分情况下 ，人们更关注行情、价格以及上下游供应商以及分销商的变革 ，关注政策、资源等要素的改变 ，甚至打斗也会认为全球化是一个很是重要的因素 ，因为这些外部力量对企业的绩效会爆发巨大的影响 。简直如此 ，如果放在之前的情形中 。
在今天 ，一个重大的发明是影响组织绩效的外部力量 ，其实跟行情没有太大的关系 。甚至在许多行业与政策的关联度也没有那么大了 ，好比房地产 ；而在更大规模的领域里面 ，全球化似乎也不是一个要害影响因素 ，因为世界已经是平的 。
那么在今天 ，什么因素是影响组织绩效的外部因素呢？第一是技术 ，第二是员工 ，第三是市场要素 � ；チ际醯挠跋熘睢⒅蟆⒅� ，不再需要我去累述 ，每个行业 ，每一个人都因其不得不做出改变 ，古板企业因为互联网技术 ，甚至集体陷入焦虑 ，那些行业领先者在互联网技术泛起的时候 ，显得束手无策 。市场要素自己一直是影响组织绩效的外部力量 ，这个也不需要我过多说明 ，我需要提醒的是"员工" 。
我们习惯于把员工纳入为组织的内部力量 ，很少有企业把员事情为组织的外部影响因素去考虑 。我之所以把员事情为组织外部因素 ，是因为今天的员工更应该理解为"人力资本" ，而不是"人力资源" ，"资本"自己的属性就是"趋利避害" ，"市场化"与"社会化" ，所以员工在今天拥有了从未有过的"独立性"以及"自由性" ，组织的壁垒已经被突破 ，开放组织才可以让企业具有竞争力 ，而开放组织自己 ，也一定水平上给予员工释放自己价值的时机 ，这是一个很是重要的变革 ，需要好好去理解 。
变革四：连续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/效劳立异 。
企业获取连续的价值增长是极为重要的 ，我一直以来都认为 ，关于一个企业而言 ，规模巨细并不是最重要的 ，最重要的是可连续性 。因此 ，理解变革的第四个角度 ，就是关于连续性价值的判断 ，这需要从创立价值的来源去做判断 。
企业的连续性取决于员工连续创立与立异的能力 ，如果企业拥有的成员能够不绝地创立价值 ，不绝引领变革 ，不绝立异出新的商业模式 ，就如阿里巴巴的淘宝、支付宝、双十一 ，这些划时代的创立 ，一定是因为企业拥有无限创立能力 ，才会有这一切的泛起 ，如果去看看阿里巴巴所降生的亿万富翁、千万富翁的人数 ，你可以理解到这意味着什么 。
这是一个互动与社会化的时代 ，因为互联网技术以及信息对称所带来的价值感知的改变 ，使得客户群会成为一个能够孝敬连续价值的要素 ，不是拥有主顾或者客户 ，而是能够与客户建立关系 ，或者人们习惯所说的"社群"或者"粉丝" ，建立起属于企业与客户的圈群文化以及黏性 ，连续性就会建立起来 。这两天小米宣布新品 ，许多人排大队期待 ；每一次苹果新手机的宣布 ，都是一次营销的盛宴 。
我一直很欣赏苹果和腾讯 ，一个是不绝给你智能手机产品的惊喜 ，一个是不绝给你人们交往便当性的惊喜 ，因为产品/效劳立异 ，这两家企业走在连续领先的路上 。许多时候 ，各人会问我 ，技术与市场改变巨大 ，如何才可让企业可连续 ，我总是很明确地回覆 ，回归产品/效劳 ，时机始终是你的 。
这些变革已经是实实在在在爆发 ，就看我们愿不肯意做出新的洞察和调解 。能够理解形成洞察和洞察转化为行动企业就会成为优秀的企业 。
如果量化一下 ，IBM的报告指出：能够形成洞察的企业 ，横跨其他公司绩效的28% ；能够将洞察转化为行动的企业 ，又横跨其他公司绩效的26% 。所以只要愿意去理解市场数据的变革 ，理解洞察的偏向 ，将洞察转化为行动 ，我们就会有许多时机领先 。
将洞察转化为行动需要组织转型去做配合 ，许多企业在组织转型上面临着许多挑战 ，虽然洞察变革已经是禁止易的事情 ，可是更难的是如何将洞察转化为行动 ，即组织厘革会越发有难度 。所以我先请各人在组织转型的认知上做好准备 ，也就是拥有基于变革的思考习惯 ，然后再去展开组织转型的相关办法 ，后面我会用一组文章 ，剖析如何进行组织转型 。
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