创颐魅者有时机对世界爆发重大影响 ，但也面临着通常从未遇到过的严峻挑战。分享的这篇文章 ，作者在是个孩子的时候就自学编程开发种种应用 ，从股票债券组合治理 ，到零售和存货控制 ，厥后 ，作为创颐魅者和 VC ，跟一些很是棒的联合首创人和团队一起建立并生长公司 ，这些公司厥后被一些全球最大的技术公司收购或上市 ，他们自己也成为了领袖。那么他又从中发明了创业公司的哪些秘密?
创业板
1：不要畏惧说"no"多过"yes"
作为首创企业 ，取和舍对塑造你的企业起到一样的决定作用(甚至后者更多)。也许首创企业最重要的秘密就是找到你的焦点。作为创颐魅者你肯定胸怀雄心想要征服一切挑战。可是要生长公司你就得专注于特定的、擅长的、能差别化并能不绝获得生长动力的领域、细分市场与问题。不要掉进"讨好所有人"的全能陷阱：这么做会给企业造成滋扰 ，拖累甚至导致失败。
2：找到你的"4U"
给你的首创企业定位并形成价值主张时 ，要专注于处理好四件事情 ，我称之为"4U"
? 问题是否不可运转(Unworkable)?你的解决计划是否修补了一个破损的业务流程 ，该流程的破损是否会导致真正的可权衡的结果?如果该问题不可解决的话是不是有人会被解雇?
? 修补问题是否不可制止(Unavoidable)?比方说 ，是否由与治理或家安管控制有关的命令推动?
? 问题是否紧急(Urgent)?是否三大优先开支之一?
? 问题是否没有获得很好解决(Underserved)?你要寻求解决的问题是否明显缺乏有效的解决计划?
3：3D思维
确定了待解决的问题之后 ，接下来就是确定解决计划。你的突破点在哪里?一个有用的步伐是 3D 思维：你的不连续立异(Discontinuous innovation)、防御性技术(Defensible technology)、推翻性商业模式(Disruptive business model)的奇特组合是什么 ，其真正吸引人之处在哪里?
? 不连续立异通过换种角度视察问题而给现状带来厘革性的利益。
? 防御性技术提供了知识产权 ，比方说 ，通过树立准入门槛及不公正的竞争优势来�；ぷ约�。
? 推翻性商业模式导致"立异者困境"及 / 或带来价值与本钱回报 ，从而资助刺激企业生长。
3D 影响的一个极好的例子是 Google 推翻微软。多年前 ，微软是江湖霸主。但 Google 通过推翻性的商业模式 ，简单(防御性)技术及立异应用乐成地切入了微软的领地。Google 的 3D 影响行动例子包括 Google Docs 对抗微软 Office ，以及从黑莓到 iPhone 再到 Android 的电话业务的推翻。
"更快更好更自制"似乎只是暂时性优势 ，很容易就会被财力雄厚的敌手击败 ，可是打造出立异性的商业模式却能成为游戏改变者。
4：寻找非推翻性的推翻
用Gain/Pain(得/痛)比来评估乐成的可能性 ，即权衡一下给客户提供的利益及其需蒙受的本钱和痛苦。作为投资者 ，我会寻找非推翻性的推翻：即可带来改变游戏规则利益但又无需对现有流程或情况进行重大变换的技术。简而言之：对推翻性立异的接受不应该是推翻性的。
非推翻性至关重要 ，因为无论你带来的利益有几多都会因为接受解决计划的痛苦而打折扣 ，别的另有客户需要克服的供应商选择惰性。乐成的首创企业可为现状带来几何级别的革新。如果你做不到好 10 倍 ，客户往往会宁肯什么都不做也不肯冒跟首创企业相助或改变目前配置的危害。
5：关注一个显眼、要害的需求
理想情况下 ，你希望解决的问题是显眼的、要害的(尤其是做 B2B) ，相关于那些潜在的、久远性的问题来说其紧迫性要高得多。此类问题对业务造成了障碍。给职业和声誉带来危害。潜在问题尚未获得认可 ，兜售解决计划的本钱很高。而那些久远问题是可选性的 ，也是首创企业最难推销的。透过"黑白"镜头审视其价值定位的首创企业可以相当的速度加速生长。
6：若要战便大战一场
大问题能带来大时机。去跟小市场有时候支付往往也要一样的多。重大的痛苦的问题是创颐魅者的大时机来源 ，有着转化为具备真正价值的解决计划的潜能。解决也许着实不易但却能引领走向真正的立异。
要害是要随处看看 ，站在大趋势前面然后选择相关重大问题的解决步伐以便能充分利用这一趋势。
7：专注于最小可行市场(MVS)
遵循精益要领论 ，陷入某个产品开发之中 ，被自己的最小可行产品(Minimum Viable Product ，MVP)消耗掉精力 ，这样的创颐魅者我见得太多了。尽管我经常听到产品 / 市场相适应的重要性 ，可是各人往往对市场并没有给予足够的重视。MVP 虽然要害 ，可是少了 MVS(Minimum Viable Segment ，最小可行市场)这个舞伴可不可。
MVS 是指要专注于某个对你的产品拥有相同需求的潜在客户细分市场。界说并聚焦于你的 MVS 至关重要 ，不然的话需求各异的潜在用户很快就会把你的 MVP 拉向许多差别的偏向。别的 ，由于在走向市场的早期阶段确�？突苛彝萍鲋凉刂匾� ，你虽然客户能相互推荐你的产品 ，而如果这些客户没有相同的需求是很难做到这一点的。
8：找人要切合文化素质(CQ) ，招人要进行质量控制(QC)
如果没人执行的创意险些毫无价值 ，用文化去指导选人 ，用雄心勃勃的大愿景去吸引和统一团队。人力资源决定了好公司和伟至公司的区别 ，这就是为什么建立强劲的文化关于任何重大企业都是必不可少的原因-这样才华吸引和维系人才 ，才华把他们团结在一个振奋人心的愿景背后。
为了 CQ 招人时你需要问问自己：此人是否原来就与公司的文化价值、职业伦理及事情方法相符?如果是话 ，你应该会对他的激情、信仰和志向感应舒服(甚至受到熏染)。
这里有一些针对 CQ 方面的面试问题设计。你要找的是那些对你苦心要建立的企业文化有锦上添花或对企业士气和乐成有积极影响的人。
9：招人要招3A和3A+人才
我们都希望招到"A"级人才 ，这可以通过视察 3 个重要的"A"要做到：
? 能力(Ability)-此人的事情所需的 IQ 与经验、知识、技术(EKS)是否均衡?
? 天资(Aptitude)-能否快速适应和学习新技术和知识
? 态度(Attitude)-要想取得突破需要对问题解决、毅力及团队加入拥有恰当的态度。
虽然 ，如果你想找 A+ 人才 ，还需要具备这 3 个 A+ 特质：
? 运发动(Athletes)-往往能战胜经验 ，掌握了适应变革的能力
? 自我意识(Self-Aware)-具备自我意识的人对自己的优势和弱势持开放态度 ，这样的人很好相处 ，可担当导师和教练。
? 可信(Authentic)-这样的人老实面对对自己所为 ，真挚面对自己的角色。
10：有缺陷的突出 胜过无缺陷的平庸
许多创颐魅者在自己尚无法做到时(尤其是寻求融资时)认为自己需要有所有的谜底。VC 原来就是高危害的�？际辈恢烂盏拙褪钦庵治：Φ囊徊糠�。作为 VC ，只要有自我意识 ，面临挑战时能充满信心 ，我们就能对未知能泰然处之。实际上我们早就预料到创业初期在思路、团队战略、商业模式等方面一定会有许多道鸿沟待跨越。
总而言之 ，开公司很容易但做生意难。从资金约束到销售挑战 ，你自得识到一开始无法万事俱备也没关系 ，这些要素跨越在公司生长时形成 ，只要你有清晰的路线图和统一的文化。
显然 ，像我们这样的 VC 喜欢的是成型阶段的公司。可是哪怕是在初始阶段 ，VC 对首创企业也有一些基本的要求：
? 有一个奇特的、及格的人可以资助
? 有很棒的创意或洞察 ，可以解决一个重大问题或能找到清晰的时机
? 一开始就有恒久愿景
虽说希望此处的这 10 大秘密能有助于你 ，但并纷歧定适合于你的情况 ，最终你得倾听市场并从中学习。
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